A experiência de candidato que ninguém quer ter. 

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Não é estranho para quem trabalha na área de recrutamento falar sobre experiência de candidato (Candidate Experience) e várias são as opiniões de como melhorar essa experiência. 

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Hoje gostaria de trazer uma perspectiva diferente, a que observo na prática e na realidade do dia a dia de várias empresas. 

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Estudos internacionais mostram que 52% dos candidatos já recusaram uma oferta de emprego por causa de uma experiência negativa durante o processo. E 78% acreditam que a forma como são tratados numa candidatura reflete como serão tratados como colaboradores. A experiência do candidato não é um detalhe: é um fator decisivo para atrair e reter talento.

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Em Portugal, onde várias empresas lutam por talento, vejo ainda o que chamo de falta dos “mínimos olímpicos” no processo de recrutamento. Estes são, para mim, os fatores que sustentam a minha visão de “mínimos olímpicos”. 

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Demora gigante da empresa nas fases do processo, vários meses entre o primeiro contacto e uma possível oferta de trabalho. É o que vejo mais a acontecer e isso faz-me refletir sobre o porquê desta discrepância entre o esperável e o que realmente acontece. 

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• Primeiro, pela indecisão e falta de clareza no perfil que a empresa está a recrutar. Muitas vezes não existe um alinhamento (ou um bom alinhamento) entre as várias partes envolvidas no processo de recrutamento. 

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• Segundo, pela falta de estrutura no processo de recrutamento, resultando em diferentes fases de avaliação com diferentes elementos da equipa técnica. Isso leva a um desfazamento nos critérios de avaliação. Tornando o processo mais difícil por não estarmos a comparar dados “comparáveis”.

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• Por último, existe uma falta de comunicação interna entre as pessoas envolvidas nesse mesmo recrutamento. O feedback partilhado entre fases é vago e pouco eficiente, o que leva vários candidatos a ter mais entrevistas do que o necessário, aumentando desnecessariamente o espaço temporal desde o início do processo até a decisão final.

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Podia continuar este artigo a exemplificar outros tantos problemas estruturais das empresas, mas é mais útil deixar de “bater no ceguinho” e ajudá-lo a atravessar a estrada. Por isso, tomo a liberdade de partilhar algumas sugestões de como melhorar os três desafios acima mencionados. 

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As permissas são simples, mas “trabalhosas”. Tal como o recrutamento em si, não é difícil, mas dá trabalho. 

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Primeiro, criação de uma reunião de começo de um novo recrutamento e de um documento de “intake call”. Esta é uma prática da Hiire em qualquer novo processo. 

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Nesta reunião devem estar presentes todos os envolvidos no processo de recrutamento, sem exceções. Esta prática permite que todos os “input” sejam discutidos ao mesmo tempo, diminuindo o risco de haver visões diferentes e, assim, decisões diferentes a meio ou fim do processo. 

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Depois de todos os intervinentes no processo partilharem a sua visão e requisitos sobre o recrutamento a ser feito, todos os detalhes devem ser colocados num documento partilhado por todos, revisto e aprovado, ainda antes de se começar a procura dos próximos talentos. 

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Assim o processo de recrutamento começa de uma forma clara e objectiva para todos. Qualquer alteração deve ser comunicada ao grupo e o documento atualizado. 

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Simples, mas muitas vezes negligenciado em nome da velocidade e pressa em contratar, o que só leva a “miss-hires” ou a processos com feedback pouco objetivos. 

Segundo tópico, restruturação de processo. Na reunião de começo de recrutamento, tem que ser abordado quais as fases que o processo de recrutamento vai ter, quem está nelas, objetivo da fase e os parâmetros a serem avaliados em cada uma delas. 

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Tendo um ATS (Application Tracking System) para o processo de recrutamento, estas fases devem ser refletidas no mesmo e devem ser criados “scorecards” de apoio à decisão. 

Caso contrário, o que acontece é que na altura das entrevistas os entrevistadores já não têm espaço mental para pensar no que vão avaliar, e acabam por conduzir e avaliar competências diferentes. 

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Estando os pontos definidos à partida, essa possibilidade desce drasticamente e torna o processo de avaliação mais justo para todos os candidatos e mais fácil de ser conduzido por todos os entrevistadores. 

A experiência do candidato não é algo que se desenha uma vez e se esquece. Precisa de medir a perceção, seja através de inquéritos pós-processo ou métricas como o Candidate Net Promoter Score (cNPS), e depois ajustar o que não funcionar. 

Por último, a comunicação interna e esta torna-se muito mais fácil, caso os últimos pontos tenham sido bem aplicados. 

Recorrendo a um ATS como o Teamtailor para a partilha de scorecards e notas de entrevistas, ficará muito mais visível a opinião sobre cada candidato. Existindo dúvidas sobre o mesmo, o recrutador deve ser o responsável por promover uma reunião com o decisor do processo e/ou os entrevistadores de forma a abordar o problema entre entrevistas e não só na fase final do processo.

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Neste ponto, a tecnologia é uma grande ajuda, mas o fator humano é essencial. 

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Existem mais pontos a melhorar nos processos de recrutamento? 

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Todos sabemos que sim. Mas podemos concordar, se existir um bom alinhamento entre todos os envolvidos no processo, tudo se torna mais simples e transparente.

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Manter uma excelente comunicação entre os vários envolvidos no processo é meio caminho andado para não ter uma experiência do candidato que ninguém quer, e quem sabe tornar um processo de recrutamento uma boa experiência do candidato, melhorando o posicionamento (employer branding) da empresa em cada recrutamento. 

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